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Agil Moderieren

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„Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren. Das Konzept stammt aus dem Bereich der Produktion und wurde von Managementgurus wie Rosabeth Moss Kanter und Tom Peters als Quelle für einen Wettbewerbsvorteil genannt. Richard Pascale hat die Idee der Agilität genauer untersucht. Für ihn liegt der Schlüssel für Agilität im Wesen der Organisation und nicht so sehr in dem, was sie tut. Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen, um veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Das virtuelle Unternehmen wurde als extremes Beispiel für eine agile Organisation genannt.“ [www.onpulson.de]

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Überträgt man den Begriff agil nun auf Moderation und postuliert ein „Agiles Moderieren“, so würde das bedeuten, dass es auch ein langsames, bürokratisches, nicht agiles oder „Rigides Moderieren“ geben müsste. Was aber sollte das sein? Stellt man hingegen Moderation in ein agiles Arbeitsumfeld, wie etwa das der agilen Software-Entwicklung, so könnte man von „Moderieren in agilen Organisationen“ als Pendant zu einem „Moderieren in traditionellen Organisationen“ sprechen. Da ein agiles Organisationsumfeld, stärker als traditionelle Organisationskulturen, die Fähigkeit auch Ad-hoc-Meetings zweckdienlich und zielführend moderieren zu können benötigt, wird hier flexibles, aktives, anpassungsfähiges, kurzfristiges und schnelles, sowie "prozessbegleitendes" Planen besonders wichtig. Die Betonung dieser Facette professionellen Moderations-know-hows konstituiert allerdings keinen speziellen Moderationsansatz.

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Das Label "Agil Moderieren" kann daher eher als eine Zielgruppendefinition verstanden werden. Der Begriff zielt etwa auf Scrum Master, also "Projektleiter/ Projektmoderator" in der agilen Softwareentwicklung ab. Zudem beschreibt es keine spezielle Moderationstechnik, die von der "normalen" Moderation zu differenzieren wäre. Vielmehr gilt für Moderation, was die Autoren Wouter Aghina, Aaron De Smet und Kirsten Weerda in ihrem Beitrag "Agility: It rhymes with stability" in McKinsey Quarterly für Führung allgemein beschreiben: Stabilität und Agilität sind ein Schein-Widerspruch; beides ist erforderlich.

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Anschlussfähigkeit

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Jedes soziale System, jede Organisation, jedes Team folgt einer eigenen inneren Logik, hat eine eigene, ganz spezifische Kultur, die beispielsweise in Aussagen, wie etwa „Wir machen das immer so, dass wir…“ oder „Bei uns ist das so, dass…“ deutlich wird. Jede Beratung/Veränderung wird als „Einmischung in die inneren Angelegenheiten“ und als Störung erlebt und stößt auf mehr oder weniger Widerstand. Je ähnlicher die „Beratungslogik“ der vorhandenen Unternehmenskultur oder Teamlogik ist, desto weniger wird sie als Bedrohung erlebt und desto eher kann sie akzeptiert werden. Je weniger fremd die Beratungsleistung daherkommt, desto besser passt der Schlüssel in´s Schluss, desto „anschlussfähiger“ ist sie. Eine wichtige Aufgabe in der systemischen Organisationsberatung /Businessmoderation besteht daher darin, für ein Gelingen der angestrebten Veränderung (auch) dadurch Sorge zu tragen, dass maximale Anschlussfähigkeit möglich wird.

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Appreciative Inquiry

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AI ist ein Ansatz, der aus den vier Phasen "Discovery" (Erkennen und Verstehen), "Dream" (Entwerfen eines wünschenswerten Zukunftsbildes), "Design" (Ausarbeiten des gefundenen Zukunftsbildes) und "Destiny" (Planung von Umsetzungsschritten) besteht. Die Kernidee dieses Moderationsdesigns ist es, durch "wertschätzende Erkundung" die positiven Seiten und Stärken des Unternehmens / Teams herauszuarbeiten und diese dann als Basis zur Entwicklung einer Zukunftsplanung zu nutzen.